Coopération et construction de l’identité en situation de travail.

15/12/2014 12:43


par Christophe Dejours
 

 

Introduction

De la coopération, on peut proposer la définition suivante « La coopération : ce sont les liens que construisent entre eux des agents en vue de réaliser, volontairement, une oeuvre commune. »

Cette définition souligne plusieurs dimensions de la coopération :

1) La notion de liens qui associent les agents entre eux, implique des relations d’intercompréhension, d’interdépendance et d’obligation. Ces liens sont de nature symbolique et ne peuvent être considérés comme coopératifs que lorsqu’ils sont dotés d’une certaine stabilité.

2) Construisent : ces liens ne sont pas donnés. Ils sont le résultat d’une construction humaine et non l’effet d’un environnement ou d’une contrainte extérieure sur les agents. Ce qui n’exclut pas l’existence d’une contrainte externe (l’organisation du travail). Mais la notion de construction implique que la coopération passe par l’initiative des agents. Sans le relais de cette initiative, les contraintes n’ont pas d’effet durable. Les contraintes peuvent tout aussi bien susciter la passivité, la résistance, l’individualisme ou la grève du zèle. La notion de construction souligne que la forme des liens de coopération n’est pas donnée par l’extérieur, mais qu’elle dépend de la manière dont ils sont élaborés par les agents dans l’interaction et du contexte subjectif, social et matériel du travail.

Volontairement : l’adverbe renvoie non seulement à l’intentionnalité d’une action (l’intentionnalité peut avoir une face consciente et une face non consciente), mais à la formation d’une volonté collective. La notion de volonté renvoie à la liberté des agents et à la conscience de l’engagement qu’implique la coopération.

Œuvre commune : la notion d’oeuvre renvoie à la distinction faite par Hannah Arendt entre travail et oeuvre (= activité finalisée et menée de bout en bout par un sujet ou par un collectif). La notion d’oeuvre suppose la synthèse entre les activités singulières d’une part et le sens de ces activités d’autre part. Sens par rapport à une finalité à atteindre dans le monde objectif ; sens de ces activités par rapport à des valeurs dans le monde social ; sens, enfin, par rapport à l’accomplissement de soi dans le monde subjectif.

L’adjectif commune renvoie à un sens commun partagé par les membres du collectif ainsi constitué.

De la définition de la coopération dérive la notion de collectif : la coopération est ici ce qui fonde un collectif de travail. En l’absence de coopération, la réunion spatiale et/ou temporelle de plusieurs agents aboutit à la formation d’un groupe (ou au maximum d’une foule) mais pas d’un collectif, stricto sensu.

Plusieurs questions, relativement à la coopération, peuvent être successivement envisagées :

la nature des liens entre les agents,
les conditions de possibilité de construction des liens,
les requisits intersubjectifs de la volonté de coopération.

Nature des liens de coopération

Les liens de coopération construits par les membres d’un collectif ne sont pas donnés de l’extérieur. L’organisation du travail ne prescrit pas la forme de ces liens. En effet, cette dernière est plutôt vectorisée dans le sens inverse des liens de coopération. L’organisation du travail définit la division des tâches entre les opérateurs, leur répartition, c’est-à-dire qu’elle procède avant tout dans le sens de l’analyse et non de la synthèse du travail. D’autre part, l’organisation du travail définit les modalités de la division des hommes, c’est-à-dire les relations hiérarchiques, les obligations réglementaires, les prérogatives, les responsabilités et les relations de pouvoir et d’obéissance entre agents. Généralement, dans notre pays, l’organisation du travail insiste davantage sur les relations de discipline et de pouvoir, sur les limites des domaines de compétence que sur les liens de coopération, donc sur ce qui divise plutôt que sur ce qui unit. Peut on cependant admettre que la division technique et sociale du travail n’apporte aucune contribution aux liens de coopération ? Non ! En fixant les statuts, les rôles, les domaines de compétence et d’autorité, les responsabilités - de chacun - l’organisation du travail donne un cadre de référence sans lequel aucune coopération ne serait possible. L’apport indirect de l’organisation du travail à la coopération est donc essentiel.

L’organisation du travail fixe essentiellement les relations entre fonctions et renvoie la charge de l’organigramme aux directions du personnel. Organisation du travail et management donnent, avec une certaine précision, une description et une prescription des relations entre les personnes, mais essentiellement dans le sens vertical, et de haut en bas.

Nous réserverons donc, par différence, la dénomination de coopération pour désigner :

les relations horizontales entre collègues, d’un même niveau hiérarchique (mais pas forcément du même métier, par exemple entre maçons et couvreurs ou menuisiers) ;
les relations verticales, mais cette fois du bas vers le haut (cf. Up-down et bottom-up selon Montmayeul et Llory, 1991).

Dans ce domaine des relations horizontales et ascendantes, l’organisation du travail et le management procèdent par appel à la mobilisation, à l’engagement, voire au dévouement ou au sacrifice, selon des modalités essentiellement idéologiques : culture d’entreprise, voire stages hors limites (saut à l’élastique et autres marches sur les charbons ardents), visant l’implication personnelle sans lien avec la technique de travail stricto sensu, comme si les bénéfices de la mobilisation idéologique d’entreprise étaient transférables sans obstacle à n’importe quelle activité de travail.

Or, les liens entre les agents dans la coopération, c’est-à-dire cette fois face aux difficultés réelles rencontrées dans le travail en situation, sont spécifiques de la tâche et des activités qu’elle implique. Les liens de coopération sollicitent les initiatives individuelles en vue de combler les lacunes de l’organisation du travail dans la définition et la description des tâches d’une part ; ils ont aussi pour vocation de réguler les différentes modalités d’ajustement mises en œuvre par les différents opérateurs (lorsqu’ils s’efforcent de faire face au décalage entre l’organisation prescrite du travail et le contexte actuel de la tâche, en vue de mettre au point l’organisation réelle du travail) d’autre part. C’est pour pouvoir coordonner leurs actions singulières que les agents tentent d’établir entre eux des liens unificateurs.

En d’autres termes, ces liens revêtent fondamentalement la forme de « règles de travail » construites par les agents d’un collectif pour faire face à ce qui n’est pas déjà donné par l’organisation prescrite du travail.

L’analyse détaillée à partir d’enquêtes de terrain dans le B.T.P, dans la chimie, dans le nucléaire, dans les hôpitaux, suggère que la construction de ces règles est délicate. Elle s’appuie sur l’expérience des travailleurs, impliquant la mise en oeuvre d’une intelligence spécifique (la mètis (Détienne et Vernant, 1974) qui est précisément au centre étymologique, mais aussi empirique et théorique, de la notion de métier) et passe par des formes spécifiques d’énonciation. La règle est toujours aussi une règle langagière (cf. Cru. 1984).

On va voir plus loin que la dimension instrumentale des règles de travail et que leur dimension langagière ne suffisent pas pour en donner une description satisfaisante.
Conditions de possibilité de la construction des liens de coopération

En admettant que nous sachions en quoi consistent les liens de coopération, nous allons, pour aborder l’étape suivante, supposer, en vue de simplifier l’exposé, que les agents aient le désir (ou la volonté) de coopérer. Quelles sont alors les conditions nécessaires pour que la construction des liens de coopération soit possible ? Pour que des règles puissent être transmises entre les agents (afin de constituer en quelque sorte des principes communs à tous les membres du collectif en vue d’arbitrer entre les différentes modalités possibles d’ajustement de l’organisation du travail), il faut que les modes opératoires inventés par chaque agent puissent être connus par les autres ; qu’ils soient visibles ; que chacun fasse en sorte que les membres du collectif puissent connaître la façon dont l’autre « triche » avec l’organisation du travail.

Or la visibilité, c’est-à-dire l’effort pour montrer et rendre intelligible à l’autre son action, suppose des relations de confiance entre les agents.

Or qu’est-ce que la confiance ? La confiance est une relation entre deux personnes (ou davantage) caractérisée par la connaissance que chacun a des principes éthiques qui organisent les conduites de l’autre. En d’autres termes, la confiance est ce grâce à quoi je peux prévoir la régularité des conduites de l’autre.

Ainsi la confiance est-elle fondée sur l’éthique, et sur la rationalité de l’action par rapport à des valeurs morales. La confiance est fondée sur l’observation et la connaissance des conduites de l’autre, et sur la concordance entre ses actions et sa parole.

C’est à condition que des relations de confiance existent, que chaque agent du collectif osera rendre visibles ses manières de faire son travail et ses tricheries par rapport au règlement et aux autres procédures. En d’autres termes, la construction des liens de coopération, c’est-à-dire de règles opératoires dans le registre instrumental, n’est possible que s’il existe par ailleurs des règles morales communes entre les agents. Pour que des accords soient établis entre agents dans un collectif de travail, il faut encore, outre la visibilité :

des conditions préalables d’intercompréhension : construction d’un sens commun et communication symbolique médiatisée par le langage, et
des conditions propices à la confrontation des opinions sur l’organisation du travail : ce que l’on appelle un « espace de discussion », interne à l’entreprise, dont la structure est la même que celle de l’espace public dans la gestion politique des affaires de la cité démocratique (Dejours, 1992). L’espace de discussion est indissociable de l’établissement de relations de confiance entre membres d’un collectif. Cet espace de discussion est à la fois un espace de parole et un espace d’écoute. Dans la discipline qu’implique l’espace de discussion, la parole est une prise de risque mais l’écoute l’est aussi. Dans un espace, où seule la parole est un engagement, mais où l’écoute ne l’est pas, les conditions ne sont pas remplies pour aboutir à l’entente et il ne peut pas y avoir de coopération (ces conditions renvoient au principe de « l’application » dans la démarche herméneutique selon Gadamer, et à son interprétation en psychodynamique du travail, Dejours, 1993).

En conclusion, les conditions de construction des liens de coopération sont des conditions éthiques, et par voie de conséquence, sociales et politiques (cf. Pharo, 1991). Par conditions éthiques, il ne faut pas comprendre que les relations entre les agents respecteraient des valeurs humanistes auxquelles tout esprit bien intentionné ou honnête serait supposé s’accorder. Il s’agit bien au contraire de désigner les conditions grâce auxquelles les agents eux-mêmes peuvent débattre pour construire les valeurs, les principes et les bases qui feront référence dans le collectif pour juger de ce qui est juste et injuste, de ce qui est équitable et de ce qui ne l’est pas (voir Cru. D., 1988).

On aura compris bien entendu que, pour que ces conditions de construction des liens de coopération soient réunies, il faut non seulement que les fondements éthiques de l’espace de discussion soient établis entre les membres du collectif, mais qu’ils s’étendent plus largement vers la hiérarchie. Le consentement, voire la contribution de la hiérarchie à l’espace de discussion sont ici décisifs.

A l’inverse d’un management volontariste plaidant pour des valeurs fixées à l’extérieur du collectif, et suivant la voix descendante (culture d’entreprise), la coopération implique l’entretien de conditions favorables à la construction de ces valeurs par les agents eux-mêmes ; puis, en partant des us et coutumes, des usages et des accords passés sur le terrain entre les agents pour travailler, de les faire progresser selon une voie ascendante.

Ces conditions éthiques, pour idéales qu’elles soient dans la description qui vient d’en être donnée, n’en sont pas pour autant dérisoires (cf. Ladrière et Gruson, 1992). L’étude sur le terrain de situations de travail où perdurent des liens solides de coopération, montre qu’une fois établie l’organisation du travail prescrite, si l’encadrement reconnaît les limites de cette organisation et reconnaît en même temps la contribution irréductible des agents à l’ajustement et à la transformation de l’organisation du travail, alors des relations de confiance se construisent presque « spontanément » entre les agents. La difficulté du point de vue du management n’est pas tant de savoir prôner la coopération, que de ne pas casser la dynamique éthique ascendante qui en est la condition pragmatique incontournable.
Requisits subjectifs et intersubjectifs de la volonté de coopération

Pour examiner les conditions éthiques de la coopération, nous avons supposé préalablement que les agents du collectif avaient le désir de coopérer.

Ce qui évidemment est une importante simplification. Car en dernier ressort, le problème est bien celui de la mobilisation des sujets dans le projet de travail commun.

Nous sommes en mesure aujourd’hui d’analyser, en partie, les conditions qui président à la mobilisation des sujets et à la formation de la volonté. La mobilisation des personnalités ne se décrète pas comme un ordre de mobilisation à la guerre. Encore que même cette mobilisation ne soit possible sans l’adhésion des personnes singulières (sinon il y a démobilisation ou désertion). Mais elle est indubitablement favorisée par la présence d’une menace de destruction par l’ennemi. Sans doute est-ce la raison pour laquelle d’ailleurs il est souvent fait référence à des métaphores guerrières dans ces temps où domine la nouvelle doxa managériale de mobilisation des ressources humaines : on parle en effet couramment, actuellement, de guerre industrielle et de guerre des entreprises...

Accomplir une tâche suppose de prendre des libertés par rapport à l’organisation prescrite du travail, et donc de tricher par rapport aux procédures, aux règlements et aux réglementations. La tricherie implique donc pour le sujet de prendre des risques vis-à-vis de l’ordre, de la discipline, voire de la légalité. D’autre part, la tricherie suppose des efforts d’imagination et l’exercice d’une forme spécifique d’intelligence, l’intelligence rusée ou mètis dont il a été question plus haut (cf. Déjours, 1991).

En d’autres termes la tricherie est une contribution du sujet à l’organisation du travail.
L’analyse psychodynamique des situations de travail montre que ces contributions singulières et collectives ne peuvent pas être escomptées des agents s’il ne leur est pas octroyé en contrepartie une rétribution.

Le couple contribution-rétribution est ici la clef de la mobilisation des subjectivités nécessaires à la formation d’une volonté commune et de liens de coopération.

En quoi consiste la rétribution ?

Les analyses empiriques suggèrent que la rétribution est fondamentalement une rétribution symbolique. En échange de leurs efforts, des risques qu’ils prennent, de l’intelligence qu’ils mettent en ceuvre, de la souffrance qu’implique la confrontation à l’organisation du travail et aux rapports sociaux de travail, les agents attendent essentiellement une reconnaissance. Reconnaissance doit être ici compris au double sens du terme :
reconnaissance au sens de gratitude, de la hiérarchie et de l’entreprise, pour la contribution à l’organisation du travail,
reconnaissance au sens de constat, d’aveu de réalité, de prise de conscience de la contribution des sujets à l’organisation du travail et donc simultanément de prise de conscience des insuffisances, des limites, voire des défaillances du procès technique et de la conception de l’organisation du travail. En d’autres termes, la reconnaissance est une position exactement opposée à celle du déni de réalité que constitue l’affirmation d’une maîtrise parfaite de la science sur la technique. (Cela étant, la reconnaissance passe aussi par des formes matérielles : primes, avancement, salaires, etc. Les relations entre rétribution matérielle et rétribution symbolique peuvent être étudiées mais ne seront pas discutées dans le cadre de cet article.)

L’attente de la reconnaissance, les plaintes si fréquentes sur la non-reconnaissance, n’occupent pas une place marginale dans l’analyse des situations de travail. La reconnaissance est un élément capital de la coopération. En effet la reconnaissance est la forme spécifique de rétribution psychologique vis-à-vis de l’identité dans le monde du travail. L’identité est par ailleurs l’armature de la santé mentale. (Toute décompensation psychonévrotique implique en son centre une crise d’identité.) La reconnaissance est dans le champ des rapports sociaux médiatisés par le travail, la forme élective de gratification dans le registre des attentes du sujet par rapport à l’accomplissement de soi.

La reconnaissance passe par deux types de jugements :
le jugement d’utilité ;
le jugement de beauté.

 

a) Le jugement d’utilité : il porte sur l’utilité technique, économique ou sociale des contributions du sujet à l’organisation du travail. Ce jugement d’utilité est proféré par deux types d’acteurs :
par la hiérarchie, qui est la mieux placée pour formuler ce jugement, ou par les subordonnés,
éventuellement (lorsque le travail les met en interaction, ce qui n’est pas toujours le cas), par les clients.

b) Le jugement de beauté : c’est un jugement qui porte très précisément sur la conformité des contributions du sujet aux « règles » de travail, aux règles de métier, voire aux liens de coopération dont nous sommes en train de faire l’étude. Or, en général, pour des raisons qui ne peuvent pas être détaillées ici, le respect des règles de travail et de métier confère au produit du travail une certaine harmonie, une certaine beauté. Par exemple, à propos d’une démonstration de mathématiques, un collègue mathématicien parlera de démonstration « élégante ». Un biologiste en fera de même à propos d’une expérimentation ou de la présentation des moyens et méthodes dans un article scientifique. Ce jugement d’élégance désigne généralement l’économie des moyens, le dépouillement et la simplicité des arguments, la logique de la démonstration. Ce qui est dit d’une démonstration mathématique ou d’une expérience de laboratoire peut aussi l’être du travail industriel : on parle dans le métier, d’un « beau » tableau électrique, d’un « beau béton », de « belle ouvrage », de perfection d’une installation de plomberie, etc.

Qui peut proférer le jugement de beauté ? Évidemment ce ne peuvent être que ceux qui connaissent parfaitement les règles du travail. C’est donc fondamentalement un jugement de collègues, un jugement de pairs. Ce jugement confère, dans le registre de l’identité, la parité ou l’appartenance à une communauté ou à un collectif. Par ce jugement est reconnu au sujet ce qui fait de lui un sujet « comme les autres ». C’est la première partie de la reconnaissance.

Mais en outre, il est possible de reconnaître ce qui dans le travail réalisé fait cette fois la distinction, la différence entre le sujet et ses pairs : c’est le jugement d’originalité. Ce jugement est celui de l’identité stricto sensu, celui grâce auquel est reconnu ce par quoi ce sujet n’est identique à nul autre.
Bien entendu, là encore, ce jugement ne peut être le fait que de ceux qui sont les plus proches de lui. C’est le jugement le plus exigeant et le plus sévère.
C’est donc en échange de la rétribution que constitue la reconnaissance par la hiérarchie (utilité) et par les pairs (beauté) que le sujet apporte sa contribution. Et c’est dans l’espoir d’obtenir cette reconnaissance qu’il continue de faire les efforts qu’implique la contribution à l’organisation du travail.

NB 1 : On remarquera, à propos de la reconnaissance, qu’elle implique un mode spécifique d’interaction et d’intercompréhension avec la hiérarchie et avec les collègues, mode d’interaction et d’intercompréhension qui n’est jamais donné et qui est toujours menacé. Ce sont précisément ces relations intersubjectives qui sont au fondement des liens de coopération dont nous tentons d’élucider les composantes. En d’autres termes, il n’y a pas de liens de coopération sans dynamique des relations entre ego et autrui dans le monde subjectif, c’est-à-dire mobilisant la dynamique du couple : attentes quant à l’accomplissement de soi - reconnaissance dans le registre de l’identité.

NB 2 : Il est essentiel de repérer ici que la reconnaissance ne porte pas sur la personne directement. La reconnaissance est indirecte, elle est médiatisée par le travail. C’est bien le résultat du travail qui est l’objet de jugement et ce n’est que par un retour sur soi que le sujet se réapproprie ce jugement pour l’articuler à la problématique de son identité.
Conclusion

La coopération est un élément capital du succès de l’organisation du travail.

Elle fait apparaître le collectif (ou la communauté d’appartenance) comme le centre de gravité même autour duquel s’ordonnent les liens entre les agents, les règles de travail, les relations de reconnaissance et le sens du travail.
Il n’y a pas de collectif sans lien de coopération. Dans la mesure où de ce collectif dépend la possibilité des jugements de reconnaissance, on comprendra aussi que le collectif joue un rôle essentiel dans le devenir de la souffrance dans le travail et dans sa transformation éventuelle en plaisir (rétribution symbolique dans le registre de l’identité et de la souffrance résultant du rapport au travail).
Faute de prendre en considération les conditions éthiques (espace de discussion) et les enjeux subjectifs (reconnaissance) de la coopération, on la réduit à sa seule dimension opératoire et instrumentale. L’expérience, enquêtes à l’appui, montre qu’à n’envisager et à ne gérer que les réquisits cognitifs-instrumentaux de la coopération, les doctrines managériales malmènent souvent ce qui, dans le travail, relève de la rationalité en valeur et de la rationalité subjective. Le risque est alors que les agents se sentent floués, voire trompés au regard de dimensions critiques de leur contribution au procès de travail ; qu’ils se défendent contre ce qui, dans le vécu, s’inscrit comme injustice et comme souffrance (Pharo, 1989). Se déploient alors des logiques défensives que la psychodynamique du travail étudie au chapitre des stratégies défensives, dont les stratégies du secret (contre la visibilité) et l’individualisme, le désengagement et le repli sur la sphère privée sont les expressions les plus banales (cf. Dejours, Jayet, 1991). Il en résulte inévitablement :
la ruine des fondements de la coopération ;
la désagrégation des collectifs de travail ;
des effets néfastes sur la production, notamment sur la qualité du travail ;
des effets délétères sur la santé des agents et de leurs proches.

Ainsi peut-on conclure que la souffrance dans le travail n’est pas sans issue ; que la coopération est une médiation nécessaire pour transformer la souffrance en sens et en plaisir ; qu’enfin santé au travail et qualité de la production ne sont pas forcément antagoniques, même si elles relèvent de rationalités à l’origine contradictoires.


Bibliographie

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DEJOURS C. (1989), Travail et santé mentale : de l’enquête à l’action, Prévenir, no 19, pp. 3-19.

DEJOURS C. (1991), Approche du facteur humain dans la fiabilité, par la psychopathologie du travail. Communication au Colloque « Facteurs humains de la fiabilité et de la sûreté des systèmes complexes », I.N.R.S., Nancy, 1718 avril, Neboit M., Fadier E. (éd.), in Facteurs humains de la fiabilité et de la sécurité des systèmes complexes, Éditions de l’I.N.R.S. 1992 (pp. 33-38).

DEJOURS C., JAYET C. (1991), « Psychopathologie du travail et organisation réelle du travail dans une industrie de process », rapport du ministère de la Recherche et de la Technologie, 1 volume ronéo.

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DEJOURS C. (1993), De la psychopathologie à la psychodynamique du travail. Addendum à la 2e édition de « Travail : usure mentale », Bayard éditions, Paris.

DETIENNE M., VERNANT J.P., Les Ruses de l’intelligence. La mètis chez les Grecs, Flammarion, Paris, 1 vol., 1974.

GADAMER H.G. (1960), « Warheit und Methode », traduction française : « Vérité et méthode », Seuil, 1976.

LADRIÈRE P., GRUSON C. (1992), « Éthique et gouvernabilité », PUE

MONTMAYEUL R., LLORY M., impact of the Organization on Safety, For a practical Approach to Safety, Communication au Congrès de Bad Homburg, May 1991.

PHARO P. (1989), Agir et pâtir du travail. Souffrance morale et injustice. Revue de Médecine Psychosomatique, 20, pp. 41-64.

PHARO P. (1991), « Politique et savoir vivre », 1 vol., L’Harmattan.


Origine https://multitudes.samizdat.net/article.php3?id_article=638

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